一、需求属于哪一类服务范围，期望解决的具体问题是什么
服务范围决定后续走哪条交付路径。如果需求落在范围之外，双方在洽谈阶段就会走弯路。把期望解决的问题写成一句可判断的话，比罗列一堆现象更有用。
示例：与其说“我们流程比较乱”，不如说“希望把客户资料收集到审核这一段固定下来，目前每次都要重新对齐谁收、谁审、什么时候交”。
合作申请：洽谈前先确认，再按步骤启动
发起合作前，先把服务范围、对接人、可提供的资料和期望节奏对上。这一页先给出必须确认的事项摘要，再逐条说明原因与示例，最后是启动步骤，方便你对照自查。
启动前必须确认的事项
以下五条是发起合作申请前需要逐条落实的要点。任何一条尚未明确，都建议先补齐再进入洽谈，避免推进中反复返工。
- 需求属于哪一类服务范围，期望解决的具体问题是什么。
- 对接人与最终确认人分别是谁，决策链是否需要上会。
- 现有流程、材料或系统现状，能提供到什么颗粒度。
- 期望的启动时间与阶段节奏，是否受外部节点约束。
- 可投入的配合资源，包括人力、时间与内部协调范围。
逐条展开：为什么需要确认，具体怎么准备
下面每条对应摘要中的一项，展开说明原因，并给出一个具体示例，帮助你判断自己是否已经准备好。
二、对接人与最终确认人分别是谁，决策链是否需要上会
日常对接人和最终拍板人往往不是同一个人。提前说清，能减少“对接人认可但确认人推翻”的返工，也方便安排沟通节奏。
示例：如果阶段产出需要部门负责人签字，就在启动前说明签字节点，避免阶段结束时才发现需要额外走一轮审批。
三、现有流程、材料或系统现状，能提供到什么颗粒度
服务侧需要基于现状做判断，现状越清晰，方案越贴近实际。颗粒度不必追求完美，但要说明哪些能提供、哪些暂时拿不到。
示例：如果有现成的流程图或表单模板，可以先提供；如果没有，用文字描述“谁在什么时间做什么”也能作为起点。
四、期望的启动时间与阶段节奏，是否受外部节点约束
启动时间和阶段节奏会影响资源安排。如果存在硬性节点，比如季度复盘或年度检查，需要提前说明，方便把交付阶段对齐到实际时间线上。
示例：如果希望在某次内部会议前拿到阶段产出，就说明会议时间，双方再倒推各阶段需要留出的准备周期。
五、可投入的配合资源，包括人力、时间与内部协调范围
合作是双方共同推进，客户侧投入的资源直接决定节奏。提前说明可投入的人力和时间，能避免阶段推进时无人配合。
示例：明确每周可安排多少时间用于对接与确认，以及遇到跨部门事项时由谁负责协调。